&esp;&esp;规避风险，让公司活下去

&esp;&esp;我们从整个公司的发展状况来看，一定要有一个反周期的历史，所以万通地产从1999年以来，当大家都疯狂扩张的时候，我们一直在讲反周期。

为什么呢？

&esp;&esp;我们从海南出来后发现大多数的公司有四种死法。

第一，社会革命，政权改变，制度变革。

比如1948年做了一个企业发展得很好，1949年就不一定好。

你要是萨达姆时期最好的企业，美国人把他推翻了，你的企业也就死掉了。

第二，恐怖事件和自然灾害。

9·11后，很多保险公司就垮了；海啸后，很多公司也会垮。

第三，技术革命。

当手机出现的时候，bp机就没有了；汽车出现的时候，三轮车、马车没有了；当有了塑料后，搪瓷下来了。

第四，商业周期。

商业周期不断波动会让很多企业死掉。

所以1993年后我们就在想我们怎么才能不死。

社会革命，陈胜、吴广来了，你也没有办法，小乱进城，大乱下乡，只有跑了。

怎么办呢？只有买保险了。

美国世贸中心老板，在9·11事件发生前的两个月买了一份恐怖主义保险，结果9·11事件发生后，获得了60亿赔付。

但商业周期没有办法，为了避免商业周期造成的死亡，只有靠智慧、经验来见机行事。

&esp;&esp;1993年后，我们采取了反周期的安排，想着怎么样做到“别人办丧事的时候你办喜事”

，“别人办喜事的时候，你居安思危，做好离婚准备。”

到现在为止，在a股上市的135家房地产公司当中，我们的现金状况好，负债率非常低，每股净现金流是少数正数的几家，这正是因为我们采取了反周期的措施。

&esp;&esp;——冯仑《野蛮生长》

&esp;&esp;一个企业的成功，有很多因素，有外因也有内因。

所谓外因就是环境，如果在一个相对好的环境当中，那么成功就会容易很多，可是如果环境不好，比如前几年的金融危机，那么企业就会面临很多危险。

内因就是一个企业的竞争力，比如专业性，比如团队凝聚力等。

很多时候，外因是不可控的，不会随着我们的意志而转移，但内因则往往是可以控制的，一个企业的竞争力有多强，很多时候跟它的领导者是有关系的。

&esp;&esp;冯仑一直认为，作为一个管理者，一定要有开阔的眼界，不仅要经营企业，更要对企业有一个清晰的定位，有一个明了的规划，还要对市场有清醒的认识。

总之一句话，作为一个管理者，要给公司一个活下去的理由。

&esp;&esp;所谓的给公司一个活下去的理由，就是要看清形势，知道哪些做法是对公司有益的，哪些是不利的。

就像冯仑所说，商业是有周期的，几年市场特别好，然后有一个低谷，之后再次上升。

这样就要对公司有一个清醒的认识。

不仅要扩张规模，同时还要懂得掌控风险，如果市场好的时候什么也不顾，只管大肆扩张，那么一旦市场走入低谷就会出问题。

&esp;&esp;九十年代初期，万通的主要业务范围是海南。

当时海南的房地产刚刚起步，存在很大的泡沫，只要能买到地，成功建设完项目就能赚钱。