&esp;&esp;在其位，谋其职

&esp;&esp;企业管理中的问责制，将每个岗位、每个工作环节的责任分解到岗、具体到人，使每一件事都有专管之人、每个人都有应负之责，能彻底改变工作中落而未实、行而未果、掷地无声的现象，形成和完善多层次抓落实的目标责任体系和岗位责任制。

&esp;&esp;——许家印谈职能明确

&esp;&esp;恒大集团设置了总部—地区公司的两级架构。

按省级行政区域划分，恒大在全国共设立20多个地区公司，管理200多个城市。

总部集中决策各项事务，包括投资开发、招投标、质量标准化管理、营销和运营管理等，而地方公司以工程建设职能为主，负责执行集团总部的命令。

&esp;&esp;恒大根据不同层级、不同职能确立相应的岗位职责。

比如说，一线经理拥有简单的人事权，主要负责执行工作。

但是一线经理实施的人事变动要上报地区经理，然后由地区经理上报总部的人力资源部进行审批。

这样的制度安排让各个地区公司和总部密切地联系在一起，总部会全力配合地区公司有效地开展业务创造业绩，整个集团形成了以总部为核心的一股强力。

&esp;&esp;恒大的企业管理模式同样也应用于足球俱乐部的经营管理上。

俱乐部有董事长和主教练。

管理上采用双线并作的模式，一条线由董事长把控，主要管理球队的行政、后勤生活等方面的事务，另一条线由主教练负责，包括引进外援、球队比赛和球员训练等方面的工作。

球员有事情要同主教练沟通，不能越级找董事长。

涉及买房打折等生活问题，恒大也设有相应的流程：球员需要先告知主教练，由主教练转达给俱乐部董事长刘永灼，最后汇报给许家印。

&esp;&esp;恒大集团高度集权化的总部组织庞大，2013年隶属地产系统的人有1600多个，下设监管、财务管理、人力资源、市场和品牌、资产管理等近20个职能部门，垂直管理地区公司的对口部门。

从恒大的管理模式中我们可以看到，许家印在面对庞大企业时采取了小团队的管理模式，即将大团队划分为几个小团队，明确每个小团队、每个人的职责。

&esp;&esp;划分小团队，明确职责，能提高员工的工作积极性，可以创造团队成员之间相互沟通、相互学习的环境，同时可使团队的成员了解相关领域的新知识、新技术，给成员充分的知识激励。

&esp;&esp;划分小团队时要做到：每个小团队的人数不能太多，否则团队成员之间彼此通信将占用大量的时间。

划分好小团队之后，确定每个团队的责任，然后在团队内部确定分工，明确每个人的职责。