&esp;&esp;削ib的足，适华为的履

&esp;&esp;1993年初，当郭士纳以首位非ib内部晋升的人士出任ib总裁时，提出了四项主张：1保持技术领先；2以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；3强化服务，追求客户满意度；4集中精力在网络类电子商务产品上发挥ib的规模优势。

&esp;&esp;我们对ib这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。

对我们的成长少走弯路，有了新的启发。

华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。

企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。

规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。

因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上才有生存的基础。

这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。

&esp;&esp;华为从小公司发展而来，不良习气还在我们身上不断地散发；组织体系也从没有经历过如此扩张，管理的脆弱，一定会在高速膨胀中显现出来；我们的队伍太年轻，好奇心、兴趣点还没有转到做实上来，幼稚还是我们向日葵般面庞的写照。

而在我们的前面是竞争对手，后面也是竞争对手，他们的强大是我们年轻队伍不曾感受过的，后来者的生机蓬勃，也是我们始料不及的。

后退是没有出路的，落后只有死路一条。

狭路相逢勇者生，唯有针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，才能使我们真正健康起来，强大到足以参与国际竞争。

我们真正战胜竞争对手的重要因素是管理与服务，并不完全是人才、技术与资金，上述三要素没有管理形不成力量，没有服务达不到目标。

至少华为近两三年生死存亡的问题是管理与服务的进步问题。

&esp;&esp;管理是世界企业永恒的主题，也是永恒的难题，华为在第二次创业中更加不可避免。

人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，才能形成我们自己的有效的服务与管理体系，并畅行于全公司、全流程。

&esp;&esp;有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。

华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍以上，那么我们浪费的是什么呢？是资源和时间，这是因为管理无效造成的。

我们正在引进西方的各种先进管理，要通过我们的消化来融会贯通。

&esp;&esp;公司现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。

我们发展很快，问题很多，管理不上去，效益就会下滑。

当务之急是要向国外著名企业认真学习，我们聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提供顾问服务。

如我们的任职资格评价体系，是请的美国hay公司来做顾问的。

通过自己的消化吸收，一点一点地整改。

任何整改都得先刨松土壤，这就要先从自我批评入手，才能听得进别人的意见。

&esp;&esp;——摘自《我们向美国人民学习什么》

&esp;&esp;2007年年初，任正非亲自给ib公司ceo彭明盛写了封信，希望效仿ib的财务管理模式进行转型。

华为需要的不是一般的财务咨询顾问，ib公司自己的财务人员必须亲自参与其中。

之所以认定ib，是因为前期ib帮助华为实施ipd等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”

。

&esp;&esp;华为向ib等优秀的大型跨国企业学习如何提升企业管理水平，如何对财务进行卓越化、精细化、预见性管理。

尤其在2007年到2008年，财务管理、资金管理显得更加重要。

任正非曾说，“我知道我们接了许多订单，但不知道哪些是赚钱的”

，究其缘由，就是企业发展太快了，财务管理水平跟不上，因此从2007年到2008年，华为的利润率是比较低的，对财务与资金管理系统调整、充实、提高完成后，利润率或许会提高一些。