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后到了无可救药的“地步才醒悟过来。
视野要宽,必须综观全局,而不是只见树不见林。
萨比纳公司的问题不在这 航空公司身上,而是在比利时这个国 身上。
“七喜”
的问题不在预期客户对柠檬一青柠饮料的态度上,而是在可乐类饮料在人们心目中占据的压
倒性的地位上。
对许多人来说,“给我来一杯可乐”
意味着他们要的是可口可乐或百事可乐。
七喜公司宏观地看问题,这使它能制定出非可乐宣传项目并获得成功。
如今的大多数产品都像非可乐宣传活动开始之前的“七喜”
那样,在大多数预期客户头脑里的位置十
分薄弱,甚至没有立足之地。
你现在必须要做的是,把你的产品、服务或概念与人们头脑里现有的东西挂上 ,以此来设法打进去。
2、协 拥有什么样的位置?
在回 这个问题时,你可以拿出你的水晶球,从长远的角度设想一下你想拥有的最好的位置。
关键词
是“拥有”
。
从一开始就宣传某个定位,实际上又不可能做到,因为别人早就占了,像这样的定位项目实在
太多太多。
福特公司没能成功地为“埃德塞尔”
型轿车定位,其中一 个原因就是,汽车购买者的脑子里根本没
有第二辆镀得辞明瓦 亮的中价轿车的位置。
另一方面,理查森·梅里尔公司(Richarrison Merrill )在试图打进感冒药市场、与“康泰克”
和“德
里斯坦”
抗衡的时,明智地避开了直接对抗的局面,让那两 去争夺日用药市 场,它自己却选择了为Nyqllil
占“夜间感冒药”
的位置。
结果,Nyqtal 成了该公司最近几年来推出的最成功的产品。
有时,你可以有过高的要求。
你可以想拥有一个过于宽泛 的定位,一个无法在预期客户头脑里立足
的位置。
即使做得到,它也抵挡不住Nyquil 之类定位窄小的产品的进攻。
当然,这是个“人人满意”
陷饼,这方面的例子之一就是 一种叫做“莱茵黄金(Rheingold)”
的啤