质上讲，这一过程别人是无法代替的，而且在这一过程中出现问题也是必然的。

但是及时有效的指导，可以帮助员工少走弯路。

如果问题很严重，说明该员工目前还不能完全胜任自己的工作，需要对其责任和权力作适当调整。

可能将其部分责任由他人分担即可避免问题再次发生，而不一定非要将其调离岗位。

另外两个比较简单的原因是意识的盲区和能力不够。

解决的方式是显而易见的。

当然，实际中发生的问题，可能比上面作的分析复杂得多。

比如，员工的问题并不是由单一的原因引起的，而是由性格、阅历等多种缺欠造成的；问题对工作的影响，可能目前不严重，却有恶性的潜在影响，如对企业文化和团队建设的破坏；或者问题对工作的影响尽管较大，但是可以通过其他外界条件的调整而得以基本消除。

所以，在处理问题之前，是要结合具体员工情况和工作，作全面细致的分析。

对员工的问题作仔细分析之后，不论你决定采取什么样的措施，都需要与员工就其问题谈话。

谈话时，应该首先将出现的问题本身谈清楚，即使对方有不同的看法。

然后将问题对员工个人的发展和公司的工作已经造成的和未来可能造成的影响及后果分析清楚。

这时，应该注意一定要将两方面的影响结合在一起谈。

事实上，任何对公司工作造成影响的问题，必然会影响这个员工的自身发展。

这样员工会清楚地知道，之所以要求他作出改进，不是出于某个人的个人喜好，而是出于对他个人和公司负责。

至于问题如何改进解决，则需要首先帮助他分析问题产生的原因。

找到原因，解决方法也就自然有了。

必要时，可能还要明确地提出改进的计划和时间表。

有许多问题是不能无限期地拖下去的，特别是对承担了较大责任的员工。

否则就要考虑调动其工作了。

对于这类问题，一般要多次谈话。

如果员工没有按要求改进，则谈话的力度需要不断加大。

这样，即使最后不得已采取极端措施，也让当事者清楚为什么会走到这一步。

在整个谈话过程中容易出的问题是，主管碍于面子等原因，没有能清楚地将自己的意思传达给有问题的员工，使得谈话没有应有的效果；其次，容易仅从工作的角度去谈问题，而忽视了问题对员工自身发展的影响，让员工产生不必要的抵触情绪；另外，就是只谈问题和影响，而没有谈问题产生的原因及改进的建议，变成了单纯的上级对下级的批评。

不论员工的问题性质和影响如何，谈话都应该从员工发展和公司工作的角度出发，以帮助员工提高，进而改进公司的工作为目的。

以人为本，不应该只是一个口号，或者只体现在待遇上。

因为我们要处理的都是会影响工作的问题，它必然与其他的员工有某种关系。

所以如果可能的话，尽量在有多人参加的内部会议上公开地讨论这些问题。

这样不仅可以培养员工的心理承受能力，使得员工变得更加理性，也会有助于消除问题对其他员工造成的影响，并对其他员工起借鉴和帮助作用。

公开的工作方式可以从处理简单的问题开始，逐步深入。

事实上，我们要处理的问题，很少有不能公开的，因为我们不会关心与工作无关的个人隐私。

在处理员工出现的问题时，要避免出现两个极端。

一个是员工一有问题，不分析原因，也不考虑轻重缓急，就批评对方。

搞得大家神经紧张，不知所措，终日惶惶不安。