&esp;&esp;it就是裁员、裁员、再裁员

&esp;&esp;我在美国时，在和ib、cis、cent等几个大公司领导讨论问题时谈到，it是什么？他们说，it就是裁员、裁员、再裁员。

以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。

我们也将面临这个问题，伴随着ipd、isc、财务四统一、支撑it的网络等逐步铺开和建立，中间层消失，我们预计大量裁掉干部的时间大约在未来2到3年。

今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。

不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。

我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。

我们公司从创建开始就是强调来去自由，同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司富余的劳动力在社会上其他地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。

公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。

我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。

内部流动是很重要的，因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。

在新岗位上尽量使用和训练老员工，老员工也应积极去占领，不然补充了新人，他也有选择的权利。

只有公司核心竞争力提升，才会有全体员工价值实现的机会。

我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干部。

我们正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。

我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。

等三年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望。

&esp;&esp;对于干部，我们愿意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位工作。

对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”

，努力提高自己本职工作的技能。

要严格控制基层员工的转岗，转岗一定要得到严格的审查与批准。

我认为基层员工就是要发展专业技能，专业技能提高了也可以拿高工资。

对已经转岗的和以后还要转岗的，如果不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已由合格员工替代的，建议各部门先劝退。

各部门不能在自己的流程中，有多余的冗积和沉淀。

哪一个部门的干部工作效率不高，应由这个部门的一把手负责任。